任志强:华远永不招清华毕业生

2013-10-21 07:54:10 来源: 网易教育论坛 举报
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相当一批清华的毕业生都在未毕业之前就做了出国留学的申请,毕业时先找到地方领工资,一旦留学申请被批准就不负责任地远走高飞。这大约也是中国TOP大学的一门专利,也是我此后再也不要清华大学毕业生的重要原因之一。

网易教育论坛讯 任志强承认,他是一个“宁当鸡头,不为凤尾”的人,“只能当管理者”。不过,任志强也有自己的管理怪癖。比如,不招清华毕业生。在这本回忆录中,任志强旧事重提:1988年,他从清华大学土木和建筑系等“购买”了5名大学生,每个名额5万元,但一个也没留住。

“第一个被我开除退回学校的是个学生会的副主席,也是个桥牌爱好者,但进入华远不到一个月的时间,本来准备请园林局吃饭,客人没来,他自己拿着支票几个人大吃大喝了一顿,严重违反了公司纪律,也成了一种腐败,我没想到清华大学居然能培养出这种大学生,就将该学生退回了学校。”任志强透露。而有的早就申请出国的大学生利用华远公司的人性化管理特点,拿公司当跳板的做法,也是任志强最烦清华生的地方。

任志强因此在自传中大谈企业文化造“神”的必要。他认为,企业无法各自为政,必须拧成一股绳,而这需要的是企业文化凝聚的合力。用企业的行为,用看得见、摸得着的一种企业公民的责任,承担起员工的负担。

自1988年华远房地产公司与总公司分家之后,我就非常重视加强自身的队伍建设,不断从社会和大学招募人才。1992年邓小平南方谈话之前,大学生多是统一分配的,小公司在大学申请生源时,通常排在国家机关、事业单位和央企、市企的后面。但我们仍不断地寻找机会,甚至不惜用重金“购买”。

那年我从清华大学土木工程系和建筑系等“购买”了5名大学生,每个名额5万元,但如今一个也没留住。第一个被我开除退回学校的是个学生会的副主席,也是个桥牌爱好者。但进入华远不到一个月的时间,本来准备请园林局吃饭,客人没来,他自己拿着支票几个人大吃大喝了一顿,严重违反了公司纪律,也成了一种腐败。我没想到清华大学居然能培养出这种大学生,就将该学生退回了学校。

有的大学生早在学校时就申请了出国留学。因华远公司实行人性化的管理,不强制要求大学生最少服务五年并写进合同,才屈才到华远这种区属的小公司,以便一旦获得留学申请就离境,拿公司当跳板。后来我知道这种情况并非少数,相当一批清华的毕业生都在未毕业之前就做了出国留学的申请,毕业时先找到地方领工资,一旦留学申请被批准就不负责任地远走高飞。这大约也是中国TOP大学的一门专利,也是我此后再也不要清华大学毕业生的重要原因之一。

早期我也曾招过花钱才能有名额的研究生。一个如今当了华润(北京)置地的副总。另一个刚到公司几天就私自闯进我的办公室,坐在太师椅上,将两脚高高地搭在办公桌上,享受着当总经理的滋味。正巧我回到办公室,这个年轻人丝毫也不觉得羞愧,连鞋子掉到办公桌上的泥土都不擦就一声不吭大摇大摆地走了。我也毫不客气地命令人事部将其退回了。

还有几个清华毕业生跳槽或单干了,也许是他们太优秀,无法融入团队。也许是华远的企业文化让他们无法接受,既然华远确定了“来去自由”原则,我从不限制任何人自由的选择。

我不认为我的企业文化有什么问题。因为除了清华的大学生之外,大多数学校的学生都能较长时间地认同企业的文化,较长时间地稳定在企业之中。整个公司的人员流动率一直保持在5%的较低水平,这还包括我们因业绩考核无法达标进行的主动淘汰。

1989年许多企业为了减少麻烦而拒绝招聘大学生。我认为人才的培养要靠领导的以身作则和企业文化,要靠企业的主动培训和实践培养。好的企业总会凝聚一批优秀的人才并形成一股力量,形成企业的竞争力。

1993年的股份制和1994年的合资恰是企业快速发展和扩张的阶段,仅在这两年我就招收了超过公司原有人员一倍以上的大学生。邓小平南方谈话之后,大学生不再包分配。而是开辟公开的社会人才招聘市场,或由学校举办应届毕业生招聘专场。于是我也在人才市场摆开柜台,大张旗鼓地开展招聘活动,招募了大批的人才。

在公司的人才培训上,每年公司都有大量的支出,我专门请北京航空航天大学经济管理学院为公司员工开办研究生班(有正式的报考研究生名额)。许多人通过这个学习获得了研究生学历。并专门请北京大学光华管理学院为华远开办了MBA班,让所有的中层以上干部享受免费的MBA培训。

公司先后派出了几十人次出国学习,包括美国、加拿大、澳大利亚、日本、新加坡等国,也在公司的制度中明文规定,凡考取自费硕士以上学位的凭学位证书公司报销全部费用。

公司还在员工的子女上初、高中和大学时给予帮助和补贴,以减轻员工的负担,让员工努力为公司工作,并培养员工成为优秀的专业人才。

如今1993、1994年进入公司的大学生们都成为优秀的人才。因公司与华润分手二次创业,一部分骨干留在华润置地当了副总或部门经理,一部人回到华远公司担任副总、总助和部门经理等职务。当然也有许多人单干,成了私人公司的经理或老板。还有一些在万科、当代、远洋、龙湖等优秀企业中担任副总和部门经理的职务。

万科培养的大多是职业经理人,很少有能单干成为老板的。有几个单干的大都是小公司规模。万通培养不了多少职业经理人,却培养了无数个老板,并且每个都干的有声有色。如SOHO中国的潘石屹[微博],阳光100的易小迪,银信房地产开发公司的张民耕等大老板,公开私奔的王功权,还有苏南等一批中小公司的老板。

华远的情况则兼而有之,一些人成了职业经理人,在各大公司当了副总、部门经理。一些人成了小老板,虽不如万通的老板名气大,但都有了自己的一片天地,至少混的比万科出来的单干户要好的多。

企业有不同的企业文化,培养出了不同类型的人才。华远最大的问题就在于同龄人太集中。在1993、1994年集中招募的大量的大学生,最初几年都年轻而无知,显不出差别,在短期大大提高了公司的效率和竞争力。1996年万科到华远学习,在人才效率的报告中明确提出当时华远的人才效率大约是万科的5倍,人均资金占有量超过4000万元,人均生产面积(在施)超过1万平方米,人均利税超过600万元。

但麻烦在于无法形成不同层次、不同梯次的人才队伍。几年之后的竞争过于激烈,同龄人中相同水平的人很多,但部门经理以上的位置却很少。一批人提拔了,另外一批人则失去了提拔的机会。除非企业可以靠不断的扩张为新人提供更多的机会,否则新人就会被别的公司挖走。因为别的公司可以将培训的费用变成个人的工资收入,为个人可提供更大的舞台。

历史并不会给我重复选择的机会。特殊发展阶段的特殊需求让我不得不做出相应的选择。虽然不是最优的选择,却是高速发展时的周期病。

正是因为有了这支队伍,公司在此后的几年之中连续跨越了几大步,直到亚洲金融危机爆发,引发了许多新的事故。

(本文摘自任志强自传《野心优雅》)

祁梦真 本文来源:网易教育论坛 责任编辑:王晓易_NE0011
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