海尔变“小”:攻破“零售”薄弱环节
与ZARA、韩都相比,海尔实际上在一个环节相对薄弱,这就是零售。这也是海尔大力建设日日顺连锁和网络门店的原因。
我们可以说,海尔所有的变革,是一个制造商和批发商的变革。大家都知道,在统计过程中,大型制造企业的销售部门都被视为“批发企业”。
我们说海尔的原料可以达到零库存。通过海尔大规模的仓储物流系统,其元器件供应商可以通过VMI(供应商管理库存)来降低海尔的库存——当该元器件真正组装应用的时候,才实现产权转移,那么此前的库存都可算是供应商的库存。这是国际品牌企业的通行做法。
但产成品的库存,无法达到真正的零库存,它们依然存在于海尔下游的各级各类零售商门店中。这其中包括一二线市场的国美、苏宁等家电连锁,也包括三四级乃至乡镇市场的理货商和专卖店体系。这也就是当我们访问海尔经销商,他们对自主经营体没有特别理解的原因。
海尔其实摸索过相应的直通零售的销售方式,来保证整个体系的零库存。据说在韩国,海尔通过预售方式,就成功实现过产品的大范围覆盖。这就如同小米手机在中国的案例一样。
同样,海尔也曾尝试过与英国的ARGOS合作,来开办一种不需要大量终端库存的零售方式。我们知道,ARGOS在英国的门店内,无论是家电还是家具,都没有货架陈列,顾客在门店内翻阅产品目录,观看电脑展示,或者直接在家里通过电话、网络或短信进行订购,然后ARGOS地区库将产品送到顾客家里或办公室里。由于ARGOS货品极其丰富(它的产品目录最厚达到近1000页,网站空间也是庞大的),而且价格适中偏低廉,因此顾客的光顾率和下单率都极高。
很可惜,ARGOS发现中国人还没习惯不看实物就下单,因此暂时撤离中国市场。同样的,海尔估计也不放心让顾客在无实物的情况下采购,因为旁边门店有实物的竞争品牌很可能会“撬单”。
但是,如果海尔真的想从零售端就开始零库存,就必须遵循当前市场零售端的基本规律。
假设有这样的门店,它就必须有一个非常强势的门店品牌形象,并能吸引大量顾客,并吸引顾客多次光顾,最终还是产生大量订单,快速消化区域终端库存。
这必然要求海尔门店达到三点:
极其强大的产品形象
在这一点上,我们是不同意“不要爆款”或者“不要大单品”这个观点的。韩都也应该警惕这一点。
对于零售商来说,大单品恰恰是成就店铺品牌形象(甚至成就制造商品牌形象)的有效途径。无论对于依靠ipod、iphone等大单品成功的苹果专卖店——它的坪效超越所有家电连锁,单店年营业额不低于5000万美元;还是对于依靠一次销售上千万件fleec外套、heat-tech羽绒衣的优衣库——它的店铺形象成就于几款特别优质平价的产品,树立比ZARA、H&M还高的性价比形象,带动其他单品销售。
实际上无论是实体店还是网络店(例如小米手机),都可以通过大单品策略来成就强势的零售品牌,并通过预售、抢购等方式获得库存的最佳调整结果。
极其闪亮的零售氛围
在几乎所有有关韩都的报道中,都很少提到它的门店带给顾客的实际感受。
实际上,“视觉动销效果超强”,是我们邀请韩都顾客介绍消费体验时,所写下的第一条要素。
顾客要求的不是那种特别现代化、超前主义的设计,但他们需要零售卖场的氛围能达到他们梦想的地步。这是家电与服装的一个类似之处。
服装还有复古这样一个分支,但家电从一诞生起,就在朝未来感、科技感的方向发展。像雷军追求的“带给顾客惊呼”的大单品是一个路径,但更重要的一个路径是店铺必须设计得能引发顾客的“尖叫”。这是所有中国传统家电企业忽视的一个问题。
电器不再仅仅代表实用,它还代表梦想。
这一点也要求海尔必须建设强有力的产品“消费文化”。我们知道,海尔的企业文化是非常强大的,但在顾客尤其是年轻时尚家庭那里,它的符合现代社会需求的“品牌消费文化”特性还不够强烈。卡萨帝是一个有效的品牌补充,但仅有这个产品还不够,还需要一些设计元素将“文化感”带到终端。
富有含义的价格标签
如果想要终端“快销”,必须有“快销”的价格策略。
在高端产品维护高端形象的同时,建议海尔在某一系列的“快销型”门店中,建设独立的一个价格及品牌系列。或者说,这个系列都是一些单价较为平均的产品。
有竞争力的价格,对于采取自主经营体的海尔来说,并非难题。
但难点在于,如何将此价格上升到一种“令顾客忽视低价形象”的高度。也就是说,这个门店虽然价格很具有吸引力,但令顾客关注的,不是低价,而是低价之外的其他科技、品质、服务、功能等因素。
这类门店,在我们研究的领域,无论是实体店,还是网络店,都已经有很多案例。这里不再赘述了。
当海尔将终端零售的精细业务威力释放出来,在单店、单人、单坪的基础上,发挥单品的效率,并快速获得大量财务回报,就达到了真正的“小企业”境界。