苏锡嘉：真正的互联网思维是重新审视传统企业价值链

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（原标题：苏锡嘉：真正的互联网思维是重新审视传统企业价值链）

苏锡嘉

“互联网+”是近两年国民最关注的热点之一，对中国经济的方方面面带来了持续性的变革。

作为一种时代的特征，互联网究竟为我们带来了什么？它能改变什么，又不能改变什么？而人人都在讲的互联网营销真的那么强大无敌吗？我们不妨从大家所熟悉的案例入手来看一看。

　　●互联网改变的是过程，不是产品本身

褚橙是近年来才开始进入市场的新品，由褚时健10年精心栽培终得。很多人关注它，出色的互联网营销为它打上时尚的标签，加上运营团队抛出的褚橙背后的故事，那样一种励志的精神，那样一种永不放弃的努力，感动了很多人。

但在宣传这个例子的时候，人们关注的焦点渐渐从一流的产品、褚时健的不懈精神转移到“如何通过互联网让产品快速畅销”上，甚至有不少人认为褚橙的火爆主要靠的就是互联网营销和褚时健的名气。这恐怕是褚橙团队最不服气的地方，他们感慨：很多人根本就没有看到团队背后所付出的艰辛。

比如在购买鸡粪肥料的时候，褚时健会把鸡粪直接倒在手上，捏一捏，看看水分有多少，看看里面有没有过多的木屑。因为眼睛不好，尽管鸡粪的味道刺鼻，他还必须凑得非常近。那些农民都不愿意做的事，他孜孜不倦地做着。但这样的努力，却被风风火火的互联网营销故事给遮盖了。

当你在关注褚橙的时候，你真正关心的是什么？

《褚橙你也学不会》一书的作者黄铁鹰在做了大量的调查和取证后写道：褚橙正是在气候、水、肥料、间伐、控梢、剪枝、病虫害防治、果农管理、管理团队、营销等十大方面都优于同行，才最终厚积薄发，脱颖而出。而人们的目光却过多地集中在互联网营销的神奇之处，充满感慨的业内人士一语道破：真正做过企业的人才会明白，互联网不会改变一切，尤其不可能把一个二流产品变成一流产品。

互联网改变的是过程，不是产品本身。从褚橙的故事，我们一起来讨论互联网究竟能改变和不能改变什么？

无论处在什么样的时代，人类对基本物质产品消费的需求，简而言之就是所谓吃、穿、住这些基本需求，这是不会改变的。互联网能改变的是，满足需求的这些产品从生产、流通至最后到人们手里的过程。

它将中间冗余环节删减，通过精简流程去找到价值，它将整个过程打通，将各个渠道梳理，它的网状链接能让企业直达客户，企业直接通过客户理解到他们对产品的需求，继而理解什么样的产品会为市场所需要。这样一个改变，才是巨大的改变。

　　●轻资产、平台化也有明显的缺陷？

有一家互联网服装公司，它在百度百科上的词条内容是：与时尚紧密接轨的年轻女装品牌，在淘宝立足不久即登上了电子商务大舞台，专注于打造独立、自信、优雅、小资以及小暧昧的品牌形象，销售群体为18~30岁追求时尚敏感度的品位女性。

这类互联网企业，它们的目标客户圈定得非常明确。这家公司设计团队的收入跟卖出衣服的数量挂钩，这是一个极具力量的激励办法。我问他们在互联网上怎么跟客户接触，怎么预测哪款衣服会热卖？

他们回答说，每件衣服做出来，会先生产2000件，因为2000件衣服是100%可以卖掉的。之后会拍一些照片或者拍一点视频，老板再写一段非常感性的文字来描述这件衣服，就放网上开始等了。

有人点击进来，一点进来后台立刻显示：这个人以前点击过什么衣服，他点击的衣服大致是哪种类型，什么价位，哪类人会比较喜欢，看的人有多少，买的人有多少。等到2000件衣服最终卖完，后台有一套完整的数据分析：这款衣服大概可以卖出多少件，在哪些地方会大卖，用什么样的营销渠道可以吸引到这一批人，这类人群还喜欢什么，还能再搭配卖什么。这就是互联网，衣服还是这件衣服，但是他们找到客户的办法，距离是大大缩短的，并且目标明确。

这样的企业，基本上把生产全部外包，不要生产，只要抓住客户，只要能够锁定客户的需求，最后就可以把业务做上去。这就是今天互联网企业普遍推崇的轻资产、平台化。

“轻资产”的好处显而易见，你的投资非常少，并且可以快速地进入一个行业；而平台化是你不想做供方，也不想做需方，最好是你把供需双方拉到一起，在中间赚钱。平台化的好处是可以快速地、不需要拥有任何生产能力就能做大销售。比如阿里，没有任何工厂，不生产任何东西，但平台销售额做到全世界最大。这两种模式是今天的互联网人都非常热衷的，但有明显缺陷。

轻资产的性质决定了你可以很容易地上手，自然别人也很容易上手，轻资产的门槛一定低，壕沟一定浅，所以轻资产快速上去、快速没落是常有的状态。

平台化最大的困惑是，供需双方都不在它的完全掌握之下。如果这个平台没有像阿里一样，大到其他人无法替代，别人很容易也造一个平台，把你的供需双方都拉过去。所以对于平台，除非你做到一个非常成熟的阶段，否则很容易被人取代。

　　●互联网真正能做的事到底是什么

无论是传统企业还是互联网企业，在商言商，不要忘了商业的根本目的是给提供资源的人创造价值。而什么是价值？这个价值归谁？这是做企业的基本问题。

“互联网思维”这个词曾经铺天盖地、盛极一时，它包括用户思维、极致思维、迭代思维、简约思维、流量思维、社会化思维、跨界思维、大数据思维等不下十种。

仔细看这些思维，我们发现没有提到商业的根本——价值思维。互联网企业仿佛先天对价值是不关心的，好像赚钱对互联网企业是不重要的。现在，很多受人追捧的互联网企业都没有利润，其中最厉害的那些还明确宣称：短期内没有赚钱的打算。这类企业的价值到底在哪里？

今天的价值，最终的体现是销售收入和利润。而真正受到这类思维实实在在冲击的恰恰是传统企业，海尔也好，美的也罢，他们明显感到了威胁，生怕时代会弃他们而去，他们重新审视自己的传统价值链，痛下决心要改变自己的经营文化，要用“互联网思维”彻底改造自己。

站在传统企业的角度讲，有一点是所有人都看得很清楚的：市场已经不会再给你增加产品售价的空间了；另外一个角度，在料工费上再去节约的空间也基本上是没有的。市价一直压着你，成本一直在缓慢上升（这两年由于要素价格的下降可能还能稍稍透口气），在这种情况下，股东对回报的要求却在增加。

在传统价值链中，企业要再找到一个增值的空间已越来越难，所以必须要从互联网方面想办法。于是，这些传统企业拥抱互联网的决心真的是让你感动。

我去到美的看到，美的首先把高管专用电梯给废除了，所有人平等；然后总裁方洪波把自己办公室的墙拆掉了，变成大空间。方洪波还规定，谁叫一声方总便要扣工资。下面的人为难了，不叫方总叫什么呢？叫洪波，这有点肉麻，叫老方，有点太没大没小的。后来想清楚了，他有一个英语名字叫Paul，好，大家现在就叫他Paul。

传统制造业的道路，在美的看来是很难走下去的。美的现在每年在做的事情是什么？第一减人，第二还地，就是把原来地方政府给的地，陆续建起来的园区还掉，把费用增加在人工的投入上。美的三四年前的员工数量是21万，2015年底是9.6万，人数虽然减了一半多，它的整个薪酬开支却从50亿元涨到60亿元。

美的现在创造价值的思路是，比如生产一台冰箱，从生产线上下来，到一个客户买回家，大概装卸11次，现在下死命令，三四年内要把11次降到4次。