集团化办学 如何确保各校同步挂牌同步优质？

今年政府工作报告中指出，将“强化优质基础教育资源布局的市级统筹，推动中小学优质教育资源均衡布局”。作为推动优质教育资源均衡布局的重要方式，集团化办学的这张“地图”还将继续扩大。据市教委新闻发言人李奕介绍，今年预计再有100所学校加盟。据介绍，这张教育集团的“新地图”今年将画得越来越大，全市已形成158个教育集团、410余所集团学校，北京25%中小学已经入“团”。集团化办学在越来越受家长们欢迎的同时，也开始涌现出运管、教育资源协调等问题。

如何让集团校更好、更有效地带动更多学校变优，将是本市重要的教育命题。

怎样确保同步挂牌同步优质？

如何不让集团校只是“挂牌”？真正提升成员薄弱校的办学质量？今年“两会”上，和家长们一样，代表们也最关心这一问题。

“家长们会发现，尽管穿着同样的校服、别着同样的校徽甚至做着同一张试卷，但并没有享受到同质的教育。”市政协委员、北京西城区黄城根小学校长麦峰指出，近几年在大力推行集团化办学中，有些就采取挂牌的形式，本着只帮忙不添乱的原则，“要什么提供什么”的输血式教育帮扶，“但集团化办学现在点面已经铺开，下一步就应该通过委托管理、派出管理团队、法人等对教研、教师培训、文化基因等多方面培植，进行实质办学。”

去年8月，北京市教委印发了《关于推进中小学集团化办学的指导意见》，建议促进集团内场地设施资源共享、支持集团内课程教学资源共享、鼓励集团内干部教师交流等，发挥优质资源的辐射作用。

“目前，实际上就差解决集团化办学的最后一公里问题——同质的问题了。”麦峰表示，教育集团内的成员校可以通过同步教材、同步试卷，并且老师们共同参与教研的方式，全面“同步”提升教学质量。同时，在家校共育上也可以通过借鉴总校的成熟经验，同步推进家庭教育。

除了同步教材、同步试卷外，派驻骨干教师成为诸多教育集团的通用做法。作为另一所教育集团校的校长，市人大代表、北京市第十二中学校长李有毅介绍，十二中教育集团一成立，每年都有5%以内的教师进行内部流动，有时根据工作需要还会进行学科老师的搭配、强弱老师的搭配。她还举例说，位于中国运载火箭技术研究院附近的钱学森学校去年启用后，十二中从本部初中和高中调入33位教师，取得很好的教学效果。

“总校派出管理团队是关键。但还要‘手把手’给出解决方案，先帮助成员校保障高质量教学，之后再结合学校特点，打造具有区域特点的学校。”麦峰认为，教育集团化是要分几步走，从同行、同构、同质，到最终办成各具特色的学校。

市人大代表、垂杨柳中心小学集团校校长钟亚利分享了他们的经验，“集团内部的学校不应该都是一模一样的，还是要发挥个体办学的积极性和特色，例如有的校区在整体的课程体系之下发展戏剧特色、科技特色等。但是总体来讲，课程是相互融合的，起到的是领头的作用。”

教育集团校法人

不一怎么办？

集团校成员是否属于一个校长？为何有些学校统一校长法人，有些学校则设置总校长（集团校长）、执行校长等不同的法人，集团校的法人到底怎么统一？校长怎么进行管理？这也成为教育集团发展中不容回避的一个管理机制上的问题。

“说真的，教育集团那么大规模，仅靠一个校长来管理，有时真的会有心无力。”市人大代表、前101教育集团校校长、现101中学怀柔分校顾问郭涵，在分团审议中也提出了她对教育集团的一些想法：“现在集团校的法人管理是很不一样的，有些是设一级法人、二级法人，有些是统一就一个法人，多种多样。像十一学校的集团成员基本都设为二级校区，全部为独立法人，像101中学集团是5个成员校，除了上地实验学校有两个法人之外，其他都统一为一个法人。各种各样的做法都有，比较乱。”

郭涵分析说，独立法人虽然可分担集团校校长的精力，利于成员校的管理，但统一法人的优势则在于一个集团内资源的调配，真正利于优质教育资源的流动。

“现阶段我们应该对于法人问题有一些规范和标准。”郭涵认为，集团化办学如何解决和学区之间的管理关系，也是如今需要面临的问题，“学区承担的功能、管理权责还不够明确，如何为教育集团服务，能否助力教育集团治理能力的提升，也应该有一些规范。”

对于教育集团面临的这一法人问题，市人大代表、北京市第五中学校长张斌平也深有感受。

“像很多教育集团，合并后尽管也是一长执多校，但是人事、财务都统一是一套。但五中教育集团的特殊性在于，目前只有东四十四条小学有单设的法人校长，而五中、五中分校、国子监中学、方家小学、北京一中5所学校实行‘一长执五校’。这5所学校都有各自独立的一套人事、财务系统，教工的待遇差异显著。这就使管理成本大大增加，工作量无形中增加了数倍。”张斌平苦笑说，“由于一长执五校，这几年我头发都白了不少。”

对于这种一长执多校，张斌平提出困惑：“像我的人事关系在五中，但又要在另外4家签字，一个人当多个单位的法人是否合法一直没有明确。像财务方面，想授权给直营校长签字权但财政又只认法人的签字。”

编制成为集团内

师资流动的桎梏

如何在集团内实现优质资源均衡的合理配置？尤其是最核心要素——教师资源如何有效流动？这也是多位代表反映的在教育集团发展中需要破解的一大问题。

集团校教师流动过程中面临的编制问题，成为难点。市人大代表、北京市第十二中学集团校校长李有毅坦言，教育集团成立以来，最大的问题就是教师的编制问题，此外各校教师的待遇统筹也是需要解决的问题。

作为拥有一校三址的教育集团校校长，市人大代表、北京二十中校长陈恒华介绍，为进一步鼓励教师到集团成员校去尝试，二十中保留了本校教师的人事关系，这一做法在教师的流动上确实产生了较好效果。

“比如，有一位本校教师，过去在学校里工作，能力没有得到充分发挥，价值也没有充分体现。调到成员校以后，年轻教师非常多，他的教学经验成为非常宝贵的资源，收了很多‘徒弟’，一下子把他的积极性调动起来了。我刚开始找这位老师谈的时候，他还有点情绪，但学校表示将保留他的人事关系，鼓励他去尝试一下，经过一段时间，他也欣然接受在新环境工作了。”陈恒华举例说。

除了人事关系协调解决之外，市人大代表、垂杨柳中心小学集团校校长钟亚利分享了他们在集团校教师待遇、职务方面的经验，“在一个集团校里，我们整体的教师待遇是统一的，所以无论去哪个校区，待遇是一样的。同时，在评选骨干或者教师职称上有一定的比例，教师流动到这个校区后，会有更多发展机会。”

但是，随着近年来学生数量的增加，由于集团校教师的流动，师资紧缺的问题也开始出现。陈恒华表示，“尤其对于本校来说，一些教师虽然去成员校任职了，但编制依然在本校保留。这样一来，受编制影响，本校无法再引入新教师，所以集团化办学应该在制度层面做进一步研究，突破瓶颈。”

“我们区最多的一个教育集团学校，有16个址18个校区，这些校区里还有外地的。对于校长来说，拿一份工资管那么多学校，压力也很大。”市人大代表、朝阳区区长文献，也对教育集团办学提出这一资源调配的问题，“通过集团化办学，的确能让优质资源覆盖到薄弱校，但也出现了一些问题，快速覆盖的同时，真正的集团化管理架构还没建立起来。我们的集团教育总校长怎么去管学校？要给他充分的自主权去调配。但现在有些集团校根本没有人力和手段去调配，资源没有打通，还没有实现真正的均衡。”