刚刚谈刘畅谈的比较多，其实我觉得怎么传承，不仅是一个人的，更重要的是一个体系，一个团队，一个群体。刚刚讲到经过32年的发展，我们企业已经有相当规模了，有八九万人了，有近千亿的销售 ，已经有分布全球各地的五六百家企业了，我们在海外20多个国家有40个工厂。在中国几乎每一个省市自治区除了台湾之外都有我们的企业。在这样的情况下，我们用什么方式去管企业？怎么样可持续的发展？到了一个必须传承的时刻了。刚刚讲，创业初期，我们没有钱，差一点跳江，1000块钱贷款跑遍了银行没有人愿意贷给我们，然后借了亲朋好友的钱，到了年关还不出去，差一点去跳江。那个时候跟着我们干的都是学历不高的，大学生一个都没有，那个时候你没钱人家看不起，太早了。但是就是这些人，没有文凭，非常努力、非常勤奋的人，在过去20年、30年里，逐步的进步、成长、壮大了，他们是公司的中流砥柱，他们为公司创造了过去，带来了辉煌，非常了不起。但是毕竟他们现在已经五六十岁了，他们跟我一样，我身体还好，我爬山还可以，他们爬山不如我了，怎么办？老是靠这些人，靠中层的老同志，公司被动守都不一定守得住，必须要有活力，这个活力就是变革。于是，过去10年，我们一直在做一件事，就是每年差不多招2000个应届本科生，进行培训，每年在几个著名的大学，北大、清华、人大、四川大学，等等优秀大学当中挑选优秀分子，包括学生会主席，做为我们的MT，在不同的岗位上培养他们。过去10年里，相当一部分的大学生优秀分子来到公司，他们其中有一部分另某高就了，有一部分吃不了这个苦走了，但是还有一部分人留下来了，而留下来的这些人，只要干满两三年，往往都比较努力和优秀，而最优秀的人现在进步成长了。像我们集团的副董事长王航先生，北大研究生会的主席，十几年前跟我在这里一样，邀请我去北大演讲，他接待我，我看这个小子不错，贵州人，我以前根本不认识，然后就交上朋友了，然后毕业了，他进了中国人民银行，三年不到变成一个处长，然后就开始下海到一个外企去做总裁了，但是我们始终有联系。后来我说算了，回来吧，到我们公司。结果到我们公司了，从基层做起，一步一步的做到我们集团副董事长，二号人物。像这样的人要文凭有文凭，要能力有能力，要经验有经验，要口才有口才，要文章有文章，要对市场的理解，对金融的理解他也很强，我觉得我们要的是这样一批人。
他是北大的，我们另外一个副总裁姓唐，以前是一个央企副总，原来是南京大学学生会主席，全国学联的执行主席，今天还是全国青联的常委，这样的人聪明、学习好、能干，并且有广泛的背景，特别是金融口。在央企锻炼成为最年轻的央企副总裁，40多岁到我们公司，这样的人我跟他比差的太多了，赶紧让位给他们。通过几年的努力，现在我们集团总部部门长平均年龄36岁。大概5年前是50岁。我们集团中层干部，包括总经理级别干部，平均年龄32、3岁，我们去年定下一个制度，每年我们在大学本科毕业，在公司干了三年的这些年轻同事当中挑选20%的人作为我们基层管理者，包括我们基层公司总经理。这就意味着每年必须要换20%，5年全部换完，我们现在已经换了一批了。所以你到我们公司去看，年轻人小鬼当家有的是。我们原来一个北京地质大学的学生会干部，毕业之后留校做过学生辅导员、班主任，学校积极分子，毕业之后到我们公司做MT，5年时间，做过基层的工作，做过工厂的工作，做过集团办公室工作，现在做我们新希望房地产的总裁，他的公司今年的销售会超过100亿，今年考核任务是22亿的纯利润，他只有30多岁。我们就要用这样一批人，他们很努力，很勤奋，他们深刻知道他们这个岗位来之不易。他们深刻的知道和同事比，和同学比，他比别人收入高了5倍，但他的房子不够大，他的车子不够好，这个时候他有渴望，有雄心，愿意去做事。而我们这些五六十岁的人，你再给他多也没用，因为什么都有了。这就是活力，这是生理结构决定的，因为年轻，他想到的是未来所以必须要有活力。
我们不仅总部，我们的事业部，我们的各个分部门和各个工厂都在进行年轻化，这个年轻化就是每年招聘2000个大学生，进行内部培训、外部培训，送到新加坡、日本、美国去培训。我们现在送到新加坡培训的人已经超过了3000人。我们带到商学院，我们搞了一系列的计划——青年计划、龙腾计划，进行考核进行定期培养。每个大学生一进门就一个具体的目标，特别是MT就有一个计划，三年可能走3-5个岗位，公司很多部门都去看一看，找感觉。往往留下来的都是不错的，当然我不是说走了的就不好。经过这样的努力，我们企业传承所需要的人才汇聚了。
3:传承不是一个人的事，是一个体系的事，是一个团队的事>>>
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王晓易_NE0011
