Uber为什么会成功？把钱当成武器而不是工具

（原标题：Uber为什么会成功？把钱当成武器而不是工具）

　　编者按：本文作者 simon rothman 是雷洛克风投公司的合伙人。他曾是特斯拉公司的董事会成员，Glyde 公司的创始人。

　　2016年 标志着一个创业黄金时代的结束，从 2010年 到 2015年，资本市场资金充足，融资比较容易，资本被当做公司扩张的兴奋剂。毫无疑问，风投资金总是被用来促进公司的建设。但这次有点不一样。现金促进的仅仅是规模和增长速度。零利润率的环境造就了极其渴望回报的一代投资人，而从天使投资人到有限合伙人的所有人都有钱从事投资。大量的资金让市场的钟摆从恐惧摆向贪婪，贪婪的结果就是史无前例的融资额、估值。如此规模的风投融资额在 1999年 互联网泡沫破灭后就没出现过。

　　
　　创业者们希望能找到投资人帮助他们发展公司，这些公司可能是一个像 Facebook 或者 Twitter 一样的新的广告平台，或者是一个从 PC 端到移动端的转换平台，亦或者是拥有某种独特获得用户的方式。但在过去的这些年里，投资本身已经成为一个产业，并在快速扩大。

　　市场上的扩张有三种方式：增长、速度、流动性。对某些企业来说，这是明智的选择。而对于 Uber 来说，钱保证了他们的成功。

　　增长（CAC>LTV）

　　CAC：cost of customer acquisition（获取用户成本）

　　LTV：lifetime value（终身价值）

　　创始人和投资人都很看重公司的吸引力。所有人都想看到强用户吸引力、高交易估值以及扩张。增长是一个显示公司长期发展潜力的信号，所以增长是每一个创业公司的首要目标。

　　不幸的是，增长已经变成了成功的替代品，甚至 “坏” 增长也不例外。是的，有 “坏” 增长存在。如果认为获取用户成本比终身价值重要，一个创业企业可能会增长到死。在过去的这些年里，我看到了很多创业企业本着最大化增长的目的烧掉大量的钱，而忽略了公司的核心价值，比如：用户体验与用户留存。创始人的任务不是不计代价的让公司增长，因为增长只是完美用户体验的副产品。

　　当投资人谈论增长的时候，其实是在谈论可持续的增长。建立长期可持续的商业模式没有捷径可走，公司应该将重点放在用户体验上，而不是增长到顶峰。

　　速度（CAC<LTV）

　　对于市场来说，速度是一个极强的竞争优势，不是指市场增长率的第一，而是具有最强的流动性。（可以参见我最近哈佛商业评论的文章Network Effects Aren’ t Enough）。Airbnb 不是这个领域的市场开创者，VRBO 才是。Uber 不是市场的开创者，Lyft 和 Sidecar 才是。在这两个案例里，重点是速度，Uber 和 Airbnb 在获取用户和雇佣工程师的速度上远高于同行。

　　很多人不明白速度与增长的区别，其实二者最明显的区别在于可持续性。如果用户获取成本小于终身价值，那么这个增长就是可持续的。如果公司一直将精力集中在例如用户体验、产品质量以及用户留存上，它将很快达到可持续增长的状态。而一味地追求增长，将会把公司带向短期增长的陷阱。从这个角度来看，追求增长只是虚荣作祟，甚至是无能的表现。

　　流动性（价值网> 总 CAC）

　　我经常反复强调业务的核心目标。有句话对我来说就像咒语：流动性（变现能力）不是最重要的事情，它是唯一的事情。培养一个市场就像同时成立两家互相依赖的公司。这个目标真的很难达到。冷启动很难，它要求同样的产品或者服务在同一时间既有供应又有需求。如果你没有足够多的消费者，渠道商不会来。如果你没有足够的渠道商，消费者买不到你的产品。这就是让大部分创业公司业务死掉的原因，但这个原因却又很简单。

　　所以，企业应该尽快将早期的流动性模式固定下来。在这个创业的黄金期，有很多方法能达到这个目标，钱是一个可行的获取流动性的方式。公司可以用钱买到供应，他们也能买到需求。如果你既可以买到供应又可以买到需求，那么你公司的业务可能会有流动性，在这种情况下，业务能够没有补贴地持续发展。重点在于流动性的渠道资产价值是否大于用户总成本。而不是终身价值是否多于获取用户成本。

　　渠道价值是否超过了总用户成本？这是个战略问题也是个财务问题。

　　Uber 案例分析

　　Uber 是在这个创业黄金期把钱当兴奋剂用的典型代表。Uber 在 6年 内的 15 轮中融资 90 亿美元、借贷 16 亿美元。这是史无前例的。

　　那么 Uber 拿着这些钱干了什么？它的战略不是用钱换增长、速度或者流动性。Uber 的战略是把这三个全换了。小公司怎么花钱是财务决策。而 Uber 花钱是战略决策。它把钱当兴奋剂使用的策略非常有野心。这个策略同时具有进攻性和防守性。

　　让我们回到 2012年，Lyft 在运营共享交通服务，而 Uber 在运营他们的黑车业务。Lyft 和 Sidecar 的 P2P 出租车是一个更有想象力的市场。就像所有市场一样，这是个赢者全得的机会，或者说赢者得大部分。那时，这三家公司都在追求流动性，所以它们拒绝将业务扩张到国内的其他城市。Lyft 有一个好的开头，但 Uber 却后发制人。

　　Uber 随后开始追求其富有野心的目标——越快越好的流动性。这意味着保证乘客 5 分钟内打到车以及司机每小时 25 美元的收入。首先，它保证司机每小时的收入，同时花钱获得更多的司机。路上有司机后，Uber 开始通过广告以及补贴吸引乘客。一句话说就是：公司通过补贴司机以及给乘客免费的乘车机会达到市场上有足够需求的目标，然后司机就能不靠补贴赚到足够多的钱。一座又一座城市，Uber 靠着它 “买乘客、买司机、补贴” 的套路不断缩短乘客等候时间以及提高司机收入，同时也不断提高 Uber 的流动性。

　　
　　一个理性的竞争者只会用钱换速度，只要获取用户成本小于终身价值，它们就会尽量多地获取用户。在 Uber 的案例里这是个精明但错误做法。只有在其他竞争者做相同的事情时这个策略才会起作用。而 Uber 不仅用钱获取用户，还用钱获得了一个网络。它烧掉了大量的钱，也获得了一个巨大的市场。这就是财务思维与系统性思维的差别。

　　Uber 把钱当成武器，而不是工具。

　　而且，它成功了。

　　结论

　　融资易如反掌的时代已经结束。在这个资本驱动的市场，购买规模对下一代创业企业来说已经不再是一个可靠的杠杆。

　　所有人都在讨论产品和市场匹配度，但我们需要延伸一下这个讨论。成功的三要素应该是：合适的创始人与企业匹配，产品与市场匹配，企业与市场规模匹配。创业把钱当兴奋剂的时代已经一去不复返。甚至 Uber 也不能重走当年旧路。

　　在下一个时代，增长将会给盈利能力让位。资本将会给人才和产品让位。人们关注的焦点将会从资产负债表转移到收入报告。公司的中心将会由财务变成战略。后黄金时代将会更艰难，但公司却会更可持续、基础更雄厚，因为那时候的创始人将会利用创意而不是钱去解决问题。

　　注：本文译者何星慷。