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公正,是HR经理的灵魂
2004年08月02日11:46:13 千龙网 

  访华欧航空培训及支援中心人力资源总监罗林

  ●人力资源管理是一门艺术
  ●人力资源管理需要人性化,需要重视员工对公司的感情
  ●我认为做人的最基本的本质是诚实,没有诚实,就没有一切。员工是这样,人力资源经理也是这样
  ●公正就是处理问题不带个人价值取向,没有私利
  ●文凭和能力需要转换
  ●人力资源经理要多替踏实工作的人着想

  记者:通常说,人力资源总监是企业CEO的战略伙伴,我在采访中和许多人力资源经理探讨过这个问题,但其说不一,你是如何看待这个问题的?

  罗林:我基本不同意这样的说法,我个人觉得人力资源总监比较准确的定位应该是企业战略目标的参与者、执行者。因为如果是战略伙伴,就是制定者,显然人力资源经理不是制定者的角色。因此,我认为,比较准确的表述包括四个角色定位:一是企业战略的参与者和执行者;二是企业人力资源政策的实践者;三是各部门人力资源发展和员工职业生涯规划的参谋;四是各部门及员工有关人力资源事务的服务者和顾问。主要工作内容应该是人员的选育、留用和激励。

  记者:以你的经验,你如何看待人力资源管理?

  罗林:我个人认为,人力资源管理是一门科学,更是一门艺术。我觉得,不能不加选择地将人力资源管理的许多指标量化。而是要看公司和员工的具体情况,该量化的量化,不能量化的就不能量化,不能一概而论。同时我也反对占用部门经理和员工大量时间与精力的那种人力资源管理模式。比如就一般员工的考核或招聘而言,360度考核、结构化面试等,我是不主张的。人力资源管理不能僵化,更不能惟格式化。

  记者:欧州空客已经超过波音公司,是世界第一大飞机制造公司。请你比较一下你们公司和AIRBUS中国以及你们和波音公司在人力资源管理方面的异同,好吗?

  罗林:我觉得我们的管理更加注重解决员工心理问题,更加人性化。我举一个例子,我们的一个非常努力的员工生病了,由于病假要扣工资,该员工为了减少个人收入方面的损失,私自隐瞒病假缺勤记录,并复印了老板的签名。这个事情是很严重的,一定要按公司的规定做出相应处理,公司决定将其辞退。但是考虑到这名员工平常工作非常出色,且在病中,便采取了既严肃公司纪律又人性化的做法,允许其在依法享有的三个月医疗期的基础上延长三个月时间,然后再辞退。并且半年治疗期间,医药费按照公司相关规定继续执行。这名员工服从公司的处罚,同时对公司人性化的做法也很感动,父母专程到公司来表示谢意。最重要的是,这件事情给公司全体员工一个非常强烈的感触:公司纪律是严明的,但公司也会在员工困难时尽力提供帮助。再比如,9·11以后,全世界航空业经受严重打击,有不少公司大规模裁员了,AIRBUS全球各公司及培训支援中心没有裁员,而是通过控制不必要开支,暂停和暂缓一些项目来节约成本,渡过危机。困难时期公司与员工共进退增强了公司凝聚力及员工归属感,很快空中客车在全球航空业低迷的大环境中走出了困境,进而在随后的反弹行情中占得先机。这些都说明,管理人性化对提高公司长远竞争力的作用。我觉得,人力资源管理需要人性化,需要重视员工对公司的感情。

  记者:你觉得身为一个人力资源经理,怎样才算是好经理?

  罗林:除了具有相关的知识、技能、工作态度等一般要求外,我觉得人力资源经理最核心的要求应该是公正。公正,是指公平和正直两个方面,缺一不可。所谓公正就是处理问题不带个人价值取向,没有私利。人力资源经理的每一项工作都和员工的个人利益息息相关,比如说薪酬、培训、提升员工等等,如果人力资源经理不能公正地处理事情,就会引起员工对公司的不满,对管理层的不信任,最终导致工作质量降低和员工离职。同时,我认为做人的最基本的本质是诚实,没有诚实,就没有一切。员工是这样,人力资源经理也是这样。

  记者:你亲自招聘过很多员工,包括中国员工和外国员工,你觉得,衡量一个人,何种判断方法是你最推崇的?

  罗林:我认为判断人,用“胜任能力金字塔”最合适。即塔基是人的原始动机和价值观;第二层是个人性格特质;第三层是自我认识和角色定位;第四层是知识;塔尖是技能。从塔基往上,一层影响和决定一层,而无论怎样,最核心的部分,也就是处于塔基的原始动机和价值观,决定了一个人的本质。衡量人、考察人、看人都要看这部分。

  我举一个例子,我们公司曾有一位法国毕业的MBA,不愿意承担任何分外的工作,之所以出现这样的情况,不是说其没有能力和知识承担,而是他的自我认识,乃至于原始动机和价值观令他不愿意承担。炙手可热的MBA,也可能干不好工作的原因正是“金字塔”的塔基原始动机和价值观有问题。由这个例子也可以说明我们的招聘观,学历高不一定合适,招刚好合适的人,是最好的。还有一个类似的例子,曾有一个MBA毕业的部门经理,管理方法简单粗暴,对员工很不讲理,抱有自我权威不可侵犯性的错误观点,工作很难展开,后来被调离了部门经理职位。这个例子说明,文凭和能力需要转换。后来我们任命了一个无MBA学位的研究生,效果反而很好。为什么呢?倒不是因为他没有MBA学位,而是因为他的原始动机和价值观端正,符合实际,因而受欢迎。

  记者:你如何看待离职问题?

  罗林:员工离职有很多原因,如薪酬、个人发展、同事关系、领导信任与授权、工作压力等,保持一定的离职率对公司是有益的,但离职率过大会影响工作。我们的离职率是很低的,只有几年前IT业迅猛崛起的时候一度产生了较高的离职率,在此之前和之后一直都维持在很低的水平。我同意离职率控制在招聘环节的说法,招聘时,就能分析一个人的情况,比如一个应聘者换过很多工作,但丰富的工作经历只能代表阅历,并不代表能干好所有你曾从事过的工作。如果一个人在三年的时间内从事过三种以上的工作,最大的可能性是他不喜欢所有这些工作,而且也没有真正投入到这些工作中去,从中可以反映出择业的轻率、急功近利及浮躁心态。这样的人,即使录用他,也不会干长干好。

  记者:你认为怎样才能创造出公司良好的工作氛围?

  罗林:我主张不能让踏实工作的人吃亏,如果一个公司让这样的人吃了亏,无疑会影响整个公司的文化氛围。很多勤勤恳恳、踏踏实实工作的人,平时很少为自己争待遇,也没想为自己争待遇,晋升或提薪上的不公平往往会挫伤他们的积极性。如果身为人力资源管理者,你不能察觉他们的愿望和苦衷,这些关键岗位上的优秀人才往往会在你毫不知情的时候提出离职,给公司造成损失。因此,人力资源经理要学会观察,因为有的人不爱为自己争,但不代表这样的人就没有任何想法及愿望。所以,人力资源经理要多替踏实工作的人着想,这样才能在公司创造一种人人关心公司、关心工作,避免投机钻营的正常工作氛围。

  记者:你觉得人力资源经理的性格应该怎样才最有利于工作?

  罗林:我认为人力资源经理的性格应该是比较外向的,但不是特别外向,而且要能严守机密。要有沟通能力,有人把沟通能力理解为社交能力是不妥的,这是两回事。要能经得起挫折,有较强的说服力和亲和力。

  记者:你如何看待员工培训?

  罗林:培训是公司有效提高员工素质和员工自身职业生涯发展的重要手段。我主张该做的培训一定要做,但应理性选择有针对性的符合企业自身需求的项目,不该花的钱也不能乱花。比如,某部门业务主管提出其部门的一个员工需出外进行商务信函写作培训,我没有同意。原因是,一个人的写作能力是基础教育的时候形成的,工作后再学,不是绝对不可以,但是效果不一定好,更好的方法是靠平时积累。我提出,买一套公文写作书籍,结合实际工作,边干边学。后来,实际效果也说明,这个建议是合理的、务实的。最近,我们要进行一个有关信息流程管理方面的全员培训,这个培训国内还没有现成课程,要重新开发,费用不低。但是这样的培训是必要的,甚至是必须的,因为每个员工每天都要收发大量信息,如何有效管理这些信息,如何加强公司机密的保护意识,是摆在公司每个员工眼前的当务之急,因此,这样的培训即便投资较高,我也坚决主张实施。

  
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